近期，胜利油田公布数据显示：胜利油田连续4年效益稳产2340万吨，2020年超额完成年度石油地质储量任务，整体运营效能持续提升，老油田展现出新活力。
胜利油田是我国重要的石油工业基地，是中国石油化工集团胜利石油管理局有限公司、中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司和中石化石油工程技术服务有限公司胜利石油工程有限公司的统称。60年，一个老油田，从过去以产量论英雄到现在以效益论英雄，一切向价值创造聚焦，迎来了从传统企业向现代油公司的深刻嬗变；60年，一家大企业，从行政指挥到充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，经历了从“大而全、小而全”走向专业化发展、市场化运营、社会化服务的系统性重塑和整体性重构；60年，一支国家队，从承担政府部分职能到企业办社会职能分离移交、回归企业本质，实现了轻装上阵。
改革不止，发展不停。中国石化集团公司总经理助理兼胜利石油管理局有限公司执行董事、党委书记孔凡群说，胜利油田作为我国重要的石油工业基地，必须持续深化改革，全力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系，提高运营管理效率、增强发展活力，彰显责任使命和担当作为。
从开发油田到经营油田
胜利油田王家岗油田3排—侧钻斜井23号油井高含水，按照效益原则，这口油井非关不可。但胜利油田却反其道而行之，高含水井继续生产。
这不是“叛逆”，而是胜利油田深化油藏经营管理的结果。胜利油田现河采油厂地质研究所副所长赵学峰说，关不关井，不是数学问题，而是经营问题。关停这口高含水井，短期看的确产生效益。但从长远看，关停后，单元井网失衡，影响整个区块的效益开发。
近年来，围绕高质量发展，胜利油田摒弃大会战、大开发模式，聚焦油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营机制，实现了从开发油田到经营油田的转变。
从诞生之日起，改革就被植入胜利油田成长的基因。
1978年，国企改革开启以放权让利和两权分离为重点的起步阶段，胜利油田应改革而呼，主动承担起改革“试验田”职责，率先实行产量包干，并建成了我国第二大油田；1988年，胜利油田对多年来会战型组织体系进行变革重塑，实行主辅分离，组建勘探、开发、产能建设等专业市场，培育内部市场化运营机制。
改革因问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。管理层级多、管理链条长、社会负担重，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置效率亟待提升；基层一事一请示、层层审核效率低；市场意识、经营意识不强，创新创效动力不足……
矛盾点就是发展潜力点。2017年，胜利油田大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，16家油气开发单位的484个采油矿、队调整为115个采油管理区，管理层级由四级压扁成三级，机构减少75.8%，2000余名管理人员充实到生产一线，赋予管理区经营自主优化权，让管理区成为油藏经营管理的责任主体。
从流程再造到管理提效
胜利采油厂是胜利油田的发祥地。胜利采油厂采油管理五区经理周广慧告诉记者，从前的自己就像一个“小媳妇”被好几个“婆婆”管着，成本费用支配权、措施方案决策权都集中在各个业务科室。
但如今，周广慧从矿长变成了经理，从生产者变身经营管理者，自主决策，追求效益最大化。成本怎么支配、选择哪支队伍，管理区自己说了算，机关部门则由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监控，从“管得多”向“管得好”转变。
胜利采油厂财务计划部办事员张长春说，过去新建产能项目都要走流程，从上报到签批发文，层层报批，一个流程下来需要10天。但如今1亿元以下的项目实行报备制，80%的项目采油厂自批、上报油田备案，只需5天就能走完流程。效率高是因为管得少。按照业务流、管理流、监督流，2018年以来，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，克服“管”“治”思维，去除“行政化”，打破科室条块化设置，构建“大系统、大部室、大岗位”建制。
业务流程再造后，胜利油田流程数量由859个优化为182个，审批环节由3467项优化为310项，全面提升了机关运行效率和管理效能。继“十三五”保持原油产量硬稳定后，胜利油田再次明确了“十四五”2340万吨效益稳产目标，坚决承担起保障国家能源安全的职责使命。
从“亲兄弟”到“甲乙方”
原本，油田作业队按照方案干完活，就会顺利拿到作业费用。如今，油田管理区结不结算、结算多少，完全凭作业质量和效率。
“亲兄弟”要明算账。公司改革后，油气核心业务与生产辅助业务由在同一口锅里吃饭的“亲兄弟”变成分灶吃饭的“甲乙方”，双方建立起了“利益共享、风险共担、合作双赢”的市场化运营机制和“优质优价、高端特价”的结算机制。
按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，2017年，胜利油田打破了“你有我有全都有”的格局，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、井下作业、生产用车向油田层面专业化整合，构建起以油藏经营为核心、专业化服务为支撑的产业集群，提升各业务板块市场化服务和社会化创效能力。
电是原油生产不可或缺的动力。电网故障直接影响产量，采油厂产量损失了，供电专业化单位的收益自然也就少了。2020年，河口采油厂与胜利油田电力分公司建立油电一体化运行机制，将产量与服务费用挂钩，推行“负面价值”管理，有效提升了电网安全经济运行水平。
合作让“甲乙方”都有了“获得感”。胜利油田电力分公司经理刘玉林说，2020年，河口采油厂受电网故障影响产量同比下降52%，而且乙方通过线损治理，降低采油厂用电成本6000多万元。作为服务方，胜利油田电力分公司收到甲方251万元的奖励。
从资源重组到经营创收
推动专业化重组，可以实现资源的规模优势，也可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。
2018年，胜利油田实施注汽业务专业化管理，成立了注汽技术服务中心，人才、技术、装备、管理显著增强，内部市场占有率提高20个百分点，市场竞争力和品牌影响力进一步提升，引领了行业发展。
2020年，在保证稠油基本稳产的前提下，注汽技术服务中心减少注汽量78万吨，减少成本支出2.4亿元，降低稠油桶油操作成本1.6美元/桶。
和采油厂分灶吃饭后，注汽、油藏动态监测等辅助业务成了独立的市场主体，对自身的定位不再是单纯的生产保障单位，而是变身成了经营创效主体，这无形中激发了各单位的经营意识。
油气井下作业中心大修工程首席专家兼胜采作业区经理张峻说，以前，作业方案由甲方制订，作业队只需按设计施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作业队会分文不差地拿回作业费；如今，风险承包后，油井治理好与坏，直接与作业队收益挂钩，倒逼作业队不断提高作业方案和施工质量，由低端的劳务输出向高端的技术服务转型。
专业化管理后，胜利油田盘活用工6600人，提高劳动生产率20.2%；通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1.07亿元，节约设备重复采购投资1.4亿元。
从“企业人”到“城市人”
2019年，家住原胜利油田家属区胜凯小区的吴义本发现党员服务社搬走了，取而代之的是山东东营市东营区辛店街道胜凯社区居委会。几天后，吴义本被邀请作为小区居民代表参与了居委会选举，他终于意识到，自己“企业人”的身份正在发生变化。
上世纪60年代，为了保障油田生产建设和员工群众生活需求，胜利油田建立了油区社会化服务体系。直到2019年，属地政府规划设立的93家居委会全部选举完成，标志着胜利油田社区管理正式纳入政府管理平台、融入地方公共服务体系，实现了油田小区从“企业小区”向“城市小区”、员工群众从“企业人”向“城市人”的历史转变。
作为全国5家独立工矿区剥离企业办社会职能综合改革试点单位之一，胜利油田“四供一业”及其他办社会职能分离移交工作量大。在推进分离移交工作的同时，胜利油田积极构建分离移交后协调运营模式，组建对接驻地县区政府的社会化服务协调机构。
申大爷家住原胜利油田家属区东安桃园小区已有30多年了，由于是老旧小区，2019年他产生了搬家的念头。不过小区被列入分离移交第一批维修改造小区后，楼体重新加固、新增200多个停车位、安装电动车充电桩……去年3月，历经半年维修改造，桃园小区让申大爷和小区居民有了更多幸福感。
对此，国务院国资委原党委委员、总会计师沈莹调研胜利油田“四供一业”时强调，胜利油田作为独立工矿区有很多特殊性，顺利移交企业办社会职能形成了良好的示范作用，为东部老油田的改革发展蹚出了一条新路。
